Un manager temporaneo per la tua impresa

11/05/2021

Il temporary management in Europa

Andrea Donato

Ogni imprenditore è certamente consapevole dell’imprescindibile esigenza di risolvere con immediatezza le criticità che limitano i risultati economici e di mercato, la redditività, la competitività, l’efficacia commerciale della propria azienda. Risposte operative efficaci sono in genere fortemente limitate dalla mancanza di risorse interne, dalla problematicità di individuare ed introdurre competenze manageriali dall’esterno, dai costi e dai rischi dell’investimento, dall’indeterminatezza di tempi e risultati.

Anche la generale diffidenza verso la consulenza riduce il campo delle opzioni. Se da un lato le aziende italiane si trovano oggi a fronteggiare sfide e situazioni sempre più complesse e critiche per il successo del proprio Business, dall’altro la consulenza classica si è dimostrata inadeguata ad affrontare, gestire e risolvere i nodi emersi dalle analisi finanziarie, produttive, gestionali ed organizzative. Per dare risposte concrete ed operative alle necessità di cambiamento e miglioramento dell’impresa. esiste in realtà una figura professionale specifica, il Temporary Manager (TM), che forte di una consolidata esperienza aziendale entra nella
gestione operativa con ruoli decisionali. A differenza del consulente, infatti, vive quotidianamente la realtà aziendale dall’interno, si confronta con lo staff, si rapporta con fornitori e clienti, da cui riceve utili input per la sua attività.

Il Temporary Management in Europa

Da sofisticato servizio di nicchia a soluzione diffusa, consolidata e abituale. Questa è stata l’evoluzione del TM – figura professionale a cui un’impresa ricorre in caso di criticità o per gestire piani di sviluppo – sul
mercato tedesco e anglosassone, mentre è molto meno presente ed utilizzata su quello italiano nonostante le prime società specializzate esistano già dalla fine degli anni Ottanta. Possono essere utili alcuni dati d’insieme per inquadrare l’ampiezza del fenomeno:

  1. Negli ultimi anni il mercato in Germania è cresciuto esponenzialmente. Secondo un report del 2019 di INMA, International Network of Interim Manager Association, sumerose società di ricerca e selezione hanno ampliato la loro offerta con servizi di interim management (definizione internazionale equivalente a temporary management) e sono apparse circa 300 nuove società indipendenti di interim management con un mercato stimato attorno al miliardo di euro.
  2. Secondo INMA, in Gran Bretagna la dimensione del mercato attuale è stimata in circa 500 milioni di sterline, in cui operano 19 società specializzate di interim management, con oltre 5mila interim manager attivi.
  3. La nascita ufficiale del TM in Italia viene fatta risalire alla seconda metà degli anni Ottanta in coincidenza con l’intuizione pionieristica di due professionisti, Angelo Vergani, fondatore e presidente di Contract Manager s.r.l. e Albino Collini, senior partner della società TIM s.r.l. di Milano, che hanno descritto ed applicato questo tipo di servizio per le imprese.
  4. Nel 1994 viene realizzata la prima ricerca strutturata sullo stato dell’arte del TM in Italia, ideata e coordinata da Maurizio Quarta, CEO di Temporary Management & Capital Advisors, realizzata su un campione di 104 aziende e 271 manager. Oggi il quadro italiano è molto più articolato: oltre alle società specializzate che hanno lanciato l’attività, in Italia operano anche società di Head hunting, società di consulenza, cooperative di manager, manager freelance ed associazioni per lo sviluppo del temporary management.
  5. Questa accelerazione del fenomeno è stata generata dalla perdurante crisi, che ha reso interessante per le aziende la possibilità di “affittare” a tempo risorse qualificate di alto livello, senza gravare sui costi fissi nel lungo periodo.

1. In cosa consiste in pratica il Temporary Management?

È un’attività che richiede la disponibilità di uno specialista esperto cui affidare la gestione di un’impresa, di una sua parte o di progetti definiti nei loro obiettivi (quantità, qualità, costi, ecc.) in una precisa dimensione temporale, legata ad un termine ed al raggiungimento di un risultato. Il Temporary Manager è quindi chiamato ad assumere diverse tipologie di incarichi e responsabilità, quali:

  • affiancare l’imprenditore nella revisione critica del proprio modello aziendale, per individuare e condividere un percorso graduale, efficace, bilanciato di introduzione di nuovi strumenti gestionali, di cambiamenti organizzativi, di miglioramenti dei processi;
  • governare processi complessi di cambiamento strategico e organizzativo in aziende in fasi di discontinuità o di evoluzione, valorizzando il contesto professionale e culturale di riferimento al fine di perseguire con successo gli obiettivi;
  • occuparsi del coordinamento ed ottimizzazione di tutte le attività operative e progettuali dell’azienda per renderle più efficaci e funzionali agli obiettivi aziendali;
  • seguire la gestione e la conduzione operativa dell’azienda cui deve assicurare il raggiungimento degli obiettivi aziendali, intervenendo su procedure, processi e metodi entro la cornice definita dagli amministratori;
  • provvedere all’analisi di convenienza e fattibilità di investimenti tecnici, appalti e forniture in genere e predisporre strumenti idonei per il calcolo di prezzi e marginalità;
  • sovraintendere al lancio di nuove attività e prodotti sui mercati esistenti e su nuovi mercati, sia nazionali che esteri;
  • presidiare situazioni originate da crisi aziendali, assicurando l’analisi dei fabbisogni di risorse (tecniche, economiche, umane) ed impegnandosi per il raggiungimento della stabilità e del rilancio aziendale;
  • indirizzare la transizione aziendale per tutelare l’eventuale passaggio generazionale e valorizzare le risorse all’interno dell’organizzazione, favorendo un possibile successivo ingresso di un nuovo manager permanente;
  • impostare e gestire operazioni straordinarie quali acquisizioni (M&A) e ristrutturazioni, e perseguire il riassetto economico e finanziario in momenti critici per l’azienda.

Questo elenco è di fatto una check-list di attività che ogni PMI può consultare per individuare eventuali ambiti di intervento necessari, in cui un Temporary Manager potrebbe rappresentare la risposta ottimale alle loro esigenze.

A fianco di queste attività di tipo essenzialmente “funzionale”, ci sono poi prestazioni a livello di governance aziendale, che prevedono l’assunzione di un ruolo di Executive (amministratore, consigliere, direttore generale) per rappresentare una componente terza, autonoma e neutrale, con un ruolo equilibratore in caso di forti contrasti nella compagine sociale, oppure per guidare una fase di transizione rischiosa e complicata, per la quale non sono disponibili figure interne alla governance.

2. I vantaggi del Temporary Management

Questa figura professionale porta all’azienda – per un periodo limitato e predefinito – un ampio bagaglio di esperienze e competenze in molteplici settori della gestione aziendale, sicuramente di non facile e rapido reperimento sul mercato, tramite un rapporto di collaborazione esterna regolato un contratto snello, chiaro, tutelante per ambo le parti. Ma soprattutto senza obbligare l’azienda ad un oneroso investimento fisso quale l’assunzione di un manager di alto livello d’inquadramento direttivo, con il rischio di dover poi affrontare alti costi di risoluzione del contratto di lavoro se la figura non portasse i risultati attesi.

Il manager temporaneo, in condivisione con l’imprenditore, definisce le linee d’azione interne ed esterne, identifica e seleziona le principali opportunità di business, programma e coordina il piano di internazionalizzazione – per la promozione e lo sviluppo sul mercato internazionale dei prodotti/servizi dell’impresa -, individuando nuovi mercati, partnership commerciali estere e canali di vendita più adeguati.

Inoltre, deve assicurare la gestione dei processi di innovazione del business, in termini anche di pensiero manageriale, favorendo culturalmente l’introduzione e il consolidamento di idee innovative in azienda per lo sviluppo di un vantaggio competitivo sul mercato con la conseguente crescita del business. Ancora meglio se il professionista può anche vantare competenze e preparazione specialistica nel campo delle nuove tecnologie e della trasformazione digitale, indicate come fondamentali per la competitività sui mercati globali dalle prescrizioni del sistema Impresa 4.0.

È quindi assolutamente necessaria una sensibilità manageriale affinata negli anni che consenta di comprendere la natura di un’organizzazione, la tipologia dei suoi clienti, reali e potenziali, la coerenza e l’adeguatezza del suo sistema organizzativo in correlazione con il suo ambiente ed il mercato di riferimento.

In sintesi, deve saper svolgere tutte le attività finalizzate al cambiamento competitivo, all’innovazione di prodotti, processi e servizi, ed allo sviluppo del business che implicano il saper valutare un business per realizzarne il potenziale, usando strumenti quali il marketing, le vendite, la gestione delle informazioni ed il servizio al cliente pre e post vendita.

3. Le criticità e gli svantaggi nel ricorso al Temporary Manager

Finora sono state evidenziati i considerevoli vantaggi e benefici che indubbiamente accompagnano la scelta di affidare un incarico prestabilito ad un TMan. Ma come è ovvio, possono presentarsi criticità e controindicazioni che ne sconsigliano il ricorso, soprattutto in presenza di evidenti problematiche societarie, familiari e generazionali.

Ogni Temporary Manager sa benissimo che per ottenere dei risultati occorre in primo luogo il consenso esplicito di tutti i soci operativi dell’azienda. Un manager su cui si nutrono forti
aspettative e cui sono assegnati obiettivi impegnativi non può agire concretamente se esistono contrasti e resistenze tra gli esponenti aziendali, al punto di rifiutare di occuparsi di casi in cui il consenso in seno al consiglio non sia unanime. Inoltre, è indispensabile che le deleghe operative siano effettive e che l’imprenditore sia consapevole che assumere comportamenti delegittimanti nei confronti del manager avranno un’alta probabilità di vanificare sforzi e risorse.

Nel caso di aziende a conduzione familiare, ad esempio, la famiglia deve avvertire l’esigenza e riconoscere il valore portato dal manager temporaneo, le cui competenze classiche (gestione del business, gestione delle persone) devono essere completate dalla capacità di gestire le relazioni all’interno della famiglia e con i singoli rappresentanti (senza dare l’idea di acquiescenza, remissività o passività).

Questo alla fine è il nodo più complicato da sciogliere: poiché nelle PMI sono presenti l’imprenditore stesso e, in vari ruoli, altri rappresentanti del gruppo familiare, è oggettivamente improbabile che sulle scelte strategiche e sulla gestione generale siano tutti concordi di delegare a un manager a scadenza poteri esecutivi, estesi e sostanziali.

Esiste inoltre un’indeterminata “area grigia”, fatta di forti coinvolgimenti privati e promiscuità tra interessi familiari e interessi dell’azienda, che l’imprenditore vuole evitare siano conosciuti o addirittura gestiti da manager esterni.

Altra complicazione risiede nella mancanza di strumenti legislativi che incoraggino ed incentivino il ricorso al TM da parte delle piccole e medie imprese. Al momento esistono poche risorse a sostegno di questa attività e sono rappresentati esclusivamente da fondi regionali di poche Regioni più avanzate. Per la normativa esistente non si può invece attingere a fondi europei oppure a fondi interprofessionali, come accade in altre parti d’Europa.

4. La durata di un intervento di Temporary Management

Nel volume “Soluzione Temporary Management” di Maurizio Quarta, viene indicata una media compresa tra i 9 e i 12 mesi. Risultano pochi mandati con una durata iniziale superiore ai 18 mesi, ma non è infrequente che un numero elevato di progetti arrivi a durate fino a 18-24 mesi per effetto delle opzioni di proroga.

Limitati, anche se non rari, gli incarichi di corto periodo (sotto i 6 mesi), spesso relativi ad operazioni specifiche o straordinarie. In linea generale, per la maggior parte delle esigenze un anno di operatività è un periodo adeguato ad individuare le aree critiche ed introdurre i cambiamenti organizzativi, di processo, strategici e gestionali che possano essere misurati sulla base degli obiettivi concordati con la proprietà.

5. I vincoli per l’azienda

Praticamente, valgono i soli accordi contrattualmente assunti da ambo le parti e liberamente sottoscritti. È importante sottolineare che il rapporto di collaborazione si basa su una formula contrattuale che assicura:

  • nessun vincolo di prestazione lavorativa subordinata;
  • massima flessibilità di obiettivi, calendario, costi e tempistiche;
  • ampia modularità degli interventi e gradualità degli obiettivi;
  • impatto sulla struttura esistente modulabile;
  • facoltà di sospendere o interrompere il progetto senza complicazioni.

Il rapporto contrattuale può essere sia diretto con un manager freelance oppure con una società specializzata di TM.

Perché questa scelta abbia successo, però, è necessario sia applicata ad una struttura relativamente complessa ed articolata su più livelli decisionali, come le aziende familiari medio-grandi e le aziende piccole e medie, indifferentemente industriali, commerciali e di servizi, con fatturati a partire dai 5-6 milioni e un numero adeguato di dipendenti, indicativamente dai 15 in su.

6. Consigli e considerazioni conclusive

Arriva un momento nella crescita di una azienda in cui diventa evidente l’esigenza di un cambio di passo, una svolta, un salto, un rilancio. Com’è naturale, il totale coinvolgimento dell’imprenditore (e dei suoi familiari) e la pervasività della sua influenza in ogni area funzionale si scontrano, ad un certo punto dell’evoluzione aziendale, con i limiti della gestione personale-familiare quando le dimensioni dell’organizzazione, le sfide di mercato oppure uno stato di crisi richiedano invece l’intervento di un manager esperto.

Ma appare subito evidente il grande problema di come attrarre e convincere un manager di alto livello consapevole che in una società imprenditoriale comunque le posizioni di vertice saranno sempre appannaggio di membri della famiglia, magari con meriti e capacità inferiori; di come trattenerlo nel medio e lungo termine quando la guida dell’azienda rimane comunque prerogativa dell’imprenditore e dei suoi familiari; di come tenerlo motivato quando è chiamato ad agire come se fosse la sua l’azienda, ma senza avere partecipazioni societarie.

A ciò si aggiunge la considerazione che l’entrata di un top manager permanente avrebbe certamente già nel medio periodo un sensibile impatto sulla struttura dei costi fissi, sull’equilibrio con gli altri livelli retributivi, sull’atteggiamento del management pre-esistente. Inoltre, esiste il problema delle deleghe e relativi poteri: un manager senior chiamato a risolvere problematiche di gestione dovrà essere dotato di adeguati margini di manovra, con deleghe operative estese e reali. Altrimenti si rischia di dissipare cifre consistenti per ritorni insoddisfacenti e risultati inefficaci, e di bruciare una risorsa che da risolutiva diventa demotivata e delegittimata.

In un tale contesto, il TM rappresenta di fatto una terza via, accanto alla consulenza e alla dirigenza interna, con cui un’azienda può acquisire subito e per un breve periodo risorse di alto livello finalizzate a migliorare gestione, performance e strategie. Quindi il TM va a soddisfare specifiche esigenze aziendali: coprire un vuoto temporaneo nel management, intervenire nel riassetto dell’organizzazione, gestire un cambiamento portando innovazione, risolvere con soluzioni permanenti carenze gestionali ed operative.

L’unico requisito vincolante che assicura il conseguimento degli obiettivi del progetto è però il rapporto fiduciario che deve instaurarsi tra committente e professionista. È intuitivo che l’accesso a dati o informazioni complete, come pure il coinvolgimento diretto su decisioni e situazioni da gestire, risulti un fattore decisivo di successo.

Autore

Claudio Benedetti

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